Л.Дж. Брок, директор по персоналу
Я присоединился к Coinbase в марте 2019 года и быстро понял, что для выполнения работы обычно нужно быть в Coinbase — в конференц-зал, беседа в коридоре, обеденный стол — работа, общение и совместная работа с коллегами. Конечно, сотрудники работали из дома то тут, то там, но это всегда сопряжено с риском вывести вас из строя.
Конечно, COVID все изменил. Но в то время как многие компании подошли к этой беспрецедентной эпохе работы из дома как к временному нарушению их нормального способа ведения бизнеса, мы решили в мае 2020 года — всего через несколько месяцев после начала пандемии — что Coinbase станет компанией, ориентированной на удаленное управление. Теперь, более чем через год, мы как никогда уверены: мы никогда не вернемся к тому, как мы работали раньше.
Нас часто спрашивают — как вы перешли на удаленный доступ? во-первых, удвоив численность персонала и став публичной компанией? Помня об этом вопросе, я хотел поделиться некоторыми из наших самых важных уроков за последние 15 месяцев. (Подсказка: культура компании является ключевым моментом.)
Во-первых, несколько основных правил: в Coinbase «сначала удаленный» означает, что после того, как мы сможем безопасно вернуться к личной работе, около 95% наших сотрудников у них по-прежнему будет возможность работать из дома, офиса или в смешанном режиме — в зависимости от того, что лучше всего подходит для них.
Не менее важно, что принцип «сначала удаленный» в Coinbase также означает, что опыт сотрудников должен быть самым лучшим. одинаково для всех, независимо от того, где вы живете и как часто вы работаете (или не работаете) в офисе. Хотя у всех будет возможность работать в офисе, это никак не повлияет на вашу карьеру в Coinbase — в Coinbase карьерный рост определяется эффективностью, а не общением с коллегами.
При этом в качестве основы, я думаю, что следующие четыре урока во многом помогут объяснить, почему переход на дистанционное управление прошел так хорошо для нас и почему мы так рады оставаться в приоритете удаленным.
1. Теперь у нас есть доступ к лучшим талантам по всему миру. До COVID большая часть наших сотрудников по найму в США была сосредоточена на людях, которые жили в районе залива или были готовы переехать туда и ежедневно добираться до центра Сан-Франциско. Это сильно ограничивало кадровый резерв, из которого мы могли привлечь, и означало, что мы часто были в прямой конкуренции с коллегами-работодателями за одних и тех же кандидатов.
Сегодня эти географические ограничения исчезли. Теперь мы можем сосредоточить наш рекрутинг в регионах, где есть много кандидатов с большим опытом работы в определенной области или специальности. Мы также стали популярным местом для людей, которых не волнует, что их нынешний работодатель заставит их вернуться в офис.
В результате наша рабочая сила стала более разнообразной в географическом плане. В марте 2020 года 69% наших сотрудников находились в районе залива. Сегодня там проживает только 30% наших сотрудников, хотя наша общая численность за это время увеличилась более чем вдвое. (Для ясности, у нас есть некоторые здравые правила относительно того, где могут жить сотрудники, чтобы избежать негативных налоговых последствий и гарантировать, что команды не разбросаны по слишком большому количеству часовых поясов.)
Это географическое положение. разнообразие также лучше служит нашей миссии по увеличению экономической свободы в мире. Чем больше мы географически распределены, тем больше мы все предлагаем разные точки зрения.
2. Централизованная рабочая сила не имеет смысла для децентрализованной компании. Через несколько месяцев после нашего перехода на удаленное управление мы поняли, что наше новое мышление в первую очередь удаленное также больше соответствует более широкому этику криптовалюты. Ранее в этом году мы пошли еще дальше, заявив, что у Coinbase больше нет штаб-квартиры, расположенной в каком-либо одном городе. В конце концов, если криптовалюта сосредоточена на преимуществах децентрализации, почему наши сотрудники должны работать из ограниченного числа мест? Мы узнали, что принцип «сначала удаленное управление» позволяет нашим сотрудникам продвигаться по карьерной лестнице, основываясь на их способностях и производительности, а не на их местонахождении.
3. Немного гибкости имеет большое значение. Из внутренних опросов мы знаем, что наши сотрудники ценят возможность работать удаленно — в нашем последнем опросе 94% сотрудников заявили, что преимущества удаленного управления перевешивают недостатки или что преимущества и недостатки уравновешивают друг друга. Сегодня почти половина наших сотрудников (46%) являются «полностью удаленными», по сравнению с 6% непосредственно перед пандемией, когда очень немногие из наших ролей были удаленными.
Но эти данные говорят только о части история. Я знаю нескольких сотрудников, которые смогли сблизиться с семьей или переехать в другой город, чтобы их вторая половинка могла продолжить карьеру или получить образование, или переехать в место, где они всегда мечтали жить, или просто обменять свои поездки на работу в обмен на больше времени с их семьями, и все это без необходимости отказываться от работы в Coinbase — и без того, чтобы мы без нужды теряли их таланты и институциональные знания.
Я часть этой группы — наш переход к удаленным — впервые позволил мне и моей семье переехать в Северную Каролину, место, которое мы всегда считали своим домом, гораздо раньше, чем мы планировали изначально.
4. Ваша культура должна быть настроена на то, чтобы действовать удаленно. Задолго до того, как мы стали удаленными, мы установили культурные нормы и рамки для принятия решений, которые стали еще более важными, когда мы больше не работали вместе в офисах.
Например, потому что до этого у нас было несколько офисов по всему миру. пандемии, у нас была норма делиться подробными повестками дня и справочными документами перед собраниями, а также фиксировать обсуждения и решения собрания в письменной форме. Мы также полагались на два простых шаблона документов — один для сложных решений и один для более легких решений — чтобы сделать процесс принятия решений более эффективным и уменьшить круговорот в компании.
Этот упор на отслеживание решений в письменной форме был сделан Это было важно до того, как мы начали использовать удаленное управление, но это стало критически важно после того, как мы перешли на него — и поскольку эти нормы уже были в силе, наш внутренний рабочий процесс не сорвался.
Еще одна ценность компании, которая работала в наших интересах при удалении — эффективное исполнение. С момента основания мы быстро двигались и преодолевали вызов за вызовом, чтобы создать быстрорастущую компанию в новой, нестабильной отрасли. Переходить на дистанционное управление, удвоить численность персонала и стать публичной компанией? Это еще одна проблема, которую мы должны преодолеть, стремясь двигаться вперед, несмотря ни на что.
Заключительная мысль: Remote-first подходит не для каждой компании. Когда коллеги из других компаний, которые рассматривают возможность перехода на дистанционное управление (или что-то подобное), обращались ко мне, я задавал каждому из них один и тот же вопрос: может ли культура вашей компании приспособиться к переходу? В некоторых культурах это возможно, но во многих нет, и это нормально — я не думаю, что принцип приоритета удаленного доступа подходит для каждой компании. В любом случае, первый шаг — это честная оценка того, сможет ли культура компании справиться с изменениями.
К счастью, наша культура была подготовлена к переходу на дистанционное управление. Пятнадцать месяцев спустя мы более чем когда-либо взволнованы возможностями, которые Remote-First создал для нас, как для компании, так и для отдельных лиц.
Если это похоже на ту рабочую среду, которую вы ищете for, взгляните на наши открытые роли здесь.
Эта часть изначально появилась в Protocol .
Четыре причины, по которым Coinbase остается удаленной, изначально были опубликованы в блоге Coinbase на Medium, где люди продолжают беседу, выделяя эту историю и отвечая на нее.
